Bestyrelsesrekruttering

Historisk er rekruttering af bestyrelsesmedlemmer i Danmark tidligere sket med altovervejende fokus på de faglige kompetencer (eksempelvis tung faglig kompetence på økonomi, produktion eller salg). Rekrutteringen er meget ofte sket med udgangspunkt i den bestående bestyrelses netværk, og man kunne således fristes til at sige at hvervet som bestyrelsesmedlem fortsat kan ses som en hædersbevisning og/eller en prestigepost mere end egentligt arbejde. Ligeledes er tendensen at man i valg af kandidater fokuserer mere på generalist kompetencer frem for specialist viden.

Det er imidlertid essentielt for virksomheden at benytte bredere og alternative rekrutteringskanaler for at sikre de rette kompetencer og den rette viden for at matche virksomhedens nuværende og fremtidige strategier.

Kompetencebehov
Det vanskeligste ved en god rekruttering – uanset om det drejer sig om bestyrelsesmedlemmer eller ledere - er valget om at rekruttere til virksomhedens nuværende behov eller at rekruttere mod et behov set i lyset af virksomhedens strategiske målsætninger – om et 1, 5 år eller 10 år?  Da udviklingen går så hurtigt nu er valget nok ikke så svært. Imidlertid er det vores erfaring, at de fleste virksomheder endnu ikke er klædt godt nok på til at turde tage udgangspunkt i de fremtidige målsætninger for virksomheden, når der skal ansættes ny leder eller findes bestyrelsesmedlemmer. Vi tror på at der fremtidigt skal fokuseres på:

Synliggørelse af kompetencebehov
 Bestyrelsen bør jævnligt undersøge om der er overensstemmelse mellem de nuværende kompetencer og de kompetencebehov, virksomheden har med baggrund i de aktuelle strategiske mål.

Bred rekruttering
Der bør tænkes utraditionelt i forhold til de rekrutteringskanaler, der benyttes i dag.

Nye kompetenceprofiler
Ny økonomi, nye afsætningskanaler, nye produktionsmetoder stiller krav om utraditionelle kompetencer.

Strategisk nytænkning
Nye kompetencer kan bringe de nødvendige forskelligheder ind, de forskelligheder der kan bringe nye aspekter ind i bestyrelseslokalet

Løbende udvikling af bestyrelsesmedlemmernes kompetencer
Det bør være en selvfølgelighed at også bestyrelsesmedlemmer løbende tilegner sig ny viden.

Kompetenceprofiler

Faglige
Ikke blot generalistens faglige brede viden, men målrettet viden om de områder, der er vigtige for virksomhedens strategi.

Personlige
Med udgangspunkt i at bestyrelsen fortsat er en arketype og bør betragtes som sådan, og med udgangspunkt i ønsket om at skabe et kompetencemiljø, der konstant udvikler sig i overensstemmelse med virksomhedens reviderede strategier kunne de enkelte bestyrelsesmedlemmers personlige kompetencer være centreret omkring følgende egenskaber:

-         velrenommerede og respekterede personer
-         tillidsvækkende personer
-         ærlighed – høj etik
-         direkthed – klare meldinger
-         også konsensussøgende
-         ”moderne” ledertyper – motivation frem for ordre/kontrol
-         personer med et stærkt og klart værdisæt – klare holdninger
-         personer med klar accept af familievirksomhedens karakteristika
-         fleksibilitet og forandringsvillighed
-         gode kommunikative evner
-         social intelligens
-         humor

I forbindelse med rekrutteringsprocessen af de kommende bestyrelsesmedlemmer er det vigtigt at få belyst, at motivationen for at tage imod bestyrelsesposten er med baggrund i ønsket om faglig/personlig udvikling mere end tanken om prestige og anerkendelse.

Relationsmæssige
Sidstnævnte aspekt omkring motivation bringer os videre til den tredje og sidste side af bestyrelsens kompetencer – relationerne i bestyrelsesgruppen. Sammensætningen af grupper har de seneste 20 år været en vigtig disciplin/videnskab, som det har været helt naturlig at prioritere i projektorganisationer og efterfølgende i arbejdsgrupper, selvstyrende grupper og i ledergrupperne. Adskillige forskere har beskrevet den ideelle gruppe, herunder Meyers og Briggs. Fælles for de fleste er, at forskelligheder styrker de resultater, der opnås, at 2+2 bliver mere end 4. Der er os bekendt aldrig fokuseret særlig meget på dette aspekt i bestyrelsessammenhæng.

Det er imidlertid vores erfaring at den ideelle bestyrelse bør bestå at forskellige persontyper både for at skabe de optimale resultater og fordi fremtidens bestyrelser ud over at være et beslutningsforum også bliver et procesforum. Sidstnævnte roller kan ikke umiddelbart defineres i forbindelse med en kompetenceprofil af de enkelte bestyrelsesmedlemmer, men bør alene tages i betragtning i rekrutteringssituationen, hvor medlemmets profil bør afdækkes, således at der kan tages højde for dette forhold i arbejdet med bestyrelsesgruppen.

KEINICKE bruger de nyeste analyseværktøjer for at afdække bestyrelses komplementaritet og kvaliteter fagligt, personligt og relationsmæssigt.

Læs: Meyers & Briggs Typologi – Hvorfor er du så anderledes? Af Edvard Borbye, Dansk Management Forum 1996

Kilde: Bestyrelseskulturen i Danmark, Huset Mandag Morgen 2001 Undersøgelser i år 2000 udsendt til 300 virksomheder, hvoraf 116 direktører og 117 formænd valgte at deltage i undersøgelsen, Virksomhederne bestod af danske børsnoterede virksomheder suppleret med et udsnit af de største danske virksomheder målt på omsætning.