Introduktion af nye medarbejdere

Inden tiltrædelsen

Allerede i forbindelse med kontraktunderskrivelsen er det vigtig at tage hul på informationsstrømmen til den nye medarbejder. Det er naturligt at den nye medarbejder hilser på kollegaer og får et indtryk af, hvor vedkommende kommer til at sidde og arbejde. Al intern information bør tilflyde den kommende kollega allerede fra kontraktunderskrivelsen, således at vedkommende får følelsen af at være en del af sin nye virksomhed. Såfremt det kan indpasses med medarbejderens tidligere arbejdsplads vil deltagelse i den nye virksomheds interne møder være med til at understrege tilhørsforholdet. Ligeledes vil denne successive indkøring også betyde at den nye medarbejder vil have en kortere introduktions tid.

Inden tiltrædelsen bør medarbejderen modtage en introduktionsplan, der fortæller hvilke hovedområder vedkommende skal igennem i introduktionsforløbet. Dette kræver naturligvis, at virksomheden forinden har dels en holdning omkring introduktion af nye medarbejdere (strategi) og en praktisk plan for processen og hvilke personer i virksomheden, der er ansvarlige for introduktionsforløbet.

Punkter til en sådan introduktionsplan kunne være:

Administration af viden eller Knowledge Management som det kaldes i managementsprog er et af nøgleområderne i forbindelse med introduktion af nye medarbejdere. Niels Willemoes nævner begreberne indvikling (rekrutteringsprocessen), udvikling (introduktion og vidensopdatering til den nye medarbejder), omvikling (omvikling kan associeres med omsvøbe og kendetegnes ved, at virksomheden omsvøber medarbejderen med så meget viden, at vedkommende kan være med til i samarbejde med andre kolleger at skabe ny viden). Endelig nævner han afvikling, hvor han understreger vigtigheden af, at bibeholde viden i organisationen i forbindelse med afvikling af en medarbejder.

En måde at skabe fokus på denne vidensopdatering/deling er tilknytning af en mentor til den nye medarbejder. Mentor ordningen kan på forholdsvis kort til bibringe medarbejderen erfaringer og viden - en proces der traditionelt er lang. Problemet med mentorrollen, er at vedkommende selv har et job at passe i organisationen. Det er derfor afgørende, at mentor også får noget ud af rollen, ligesom det i ”rekrutteringen” af denne mentor er vigtigt at vedkommendes faglighed og personlighed er i stand til at varetage denne rolle.

Den første dag

Det er vigtigt at den nye medarbejders arbejdsredskaber er på plads. Det basale er vedkommendes fysiske arbejdsplads – bord, stol, PC og andre nødvendige redskaber. En buket blomster vil være med til at understrege velkomsten. Aftal så vidt muligt at hele afdelingen spiser frokost sammen med den nye medarbejder, således at man også kan lære hinanden at kende og få snakket om lidt mere private ting (familie, fritidsinteresser etc.). Sørg for så vidt det er muligt at den nyansatte ikke er alene den første dag.

Indkøringsprogram

I forbindelse med modtagelse af den nye medarbejder udleveres indkøringsprogrammet og gennemgås sammen med vedkommendes leder og mentor. Det er vigtigt at denne plan indeholder målbare punkter, således at både medarbejder og leder får en fornemmelse af fremdrift. At starte på et nyt job er en stor udfordring for de fleste af os, og vi får ofte følelsen af, at vi aldrig lærer alle aspekter i jobbet. Målbare punkter hjælper os imidlertid til at ”se” vores indlæringsproces og er med til at skabe tryghed for både medarbejder og leder.

Efter den 1. måned – Coachingsamtale

Efter den første måned afholdes samtale med den nye medarbejder. Det optimale er at samarbejde med en ekstern coach (gerne en person fra personaleafdelingen eller fra den konsulent, der har medvirket til ansættelsen). Den eksterne coach sikrer dels at samtalen bliver til noget (ofte er travlhed undskyldningen for at disse samtaler udsættes) dels at samtalen sker ud fra en neutral synsvinkel. Coachingen bør foregå med en samtale mellem coach og medarbejder, en samtale mellem coach og leder og endelig en samtale mellem coach og begge parter.

I KEINICKE er det vores erfaring, at de små knaster, der eventuelt er i samarbejdet er meget lette at løse ved denne samtale. Disse knaster kan meget vel, såfremt de ikke bliver ryddet af vejen, følge det fremtidige samarbejde og blive kimen til dårlige relationer og i sidste ende afvikling.

Er der ingen knaster i samarbejdet og er de gensidige forventninger opfyldte er det vores erfaring, at samtalerne er en god start på udviklingen af medarbejderen i organisationen.

Efter 3. måned og efter 6. måned

Ovennævnte coachinger bør foretages efter dels 3 og dels 6 måneders ansættelse. Herefter indgår medarbejderen – såfremt indkøringen er tilfredsstillende for begge parter – i virksomhedens normale udviklingsforløb, som bl.a. består af de årlige medarbejderudviklingssamtaler. Hos KEINICKE er en 360 graders analyse af den nye medarbejder en del af rekrutteringsprocessen. Kandidaten vurderes af kolleger, leder og andre interessenter. Denne analyse er et værdifuldt værktøj i den fremadrettede udvikling i organisationen. Til det formål benytter KEINICKE analyser fra PeopleTools.